2002ko irailak 10, asteartea
Iturria: HBS Working Knowledge

Kokapena, Kokapena, Kokapena: Europako estrategia
HBSWK Pub. Data: 2002ko ekainak 2.

Europar enpresek, euren enpresa-inguruneak lehiakortasunean desabantailak ekartzen dizkiela pentsatzen dute. Ez da hainbesterako, baldin eta estrategia inteligentea euren lehentasuna bihurtzen bada, dio Christian Ketels-ek, Harvard Business Schooleko Institute for Strategy and Competitiveness-eko kide nagusiak.

Sarah Jane Johnston-ek, HBS Working Knowledge

Zeintzuk dira europar enpresa-estrategia osatzen duten indarrak? Eta zergatik arduratu beharko ginateke haiek ezagutzeaz? Christian Ketels-ek, Harvard Business Schooleko Institute for Strategy and Competitiveness-ekoak, galdera hauei erantzun die “Why the European Context Matters” (Europar testuinguruaren garrantziaz) azken artikuluan, European Business Forum (Europar enpresa foroa) aldizkariaren 2002ko udako zenbakian. Michael E. Porter unibertsitate irakasleak zuzentzen du Institutua, eta enpresen, hirien, eskualdeen eta nazioen arteko lehiakortasunaz arduratzen den zentroa da. Ketels bertako kide nagusia da. Duela gutxi,HBS Working Knowledge-ko Sarah Jane Johnston-ek posta elektronikoz eginiko elkarrizketa batean historiaren alderdi europarra azaldu zuen Ketels-ek.

Sarah Jane Johnston: Zure iritziz, zein europar baldintzak izan ohi dute eragina enpresaren estrategia ezartzerakoan? Nola pentsatu beharko lukete europar enpresek nork bere enpresarentzako estrategia hobeak diseinatzeko garaian?

Christian Ketels: Europar enpresek euren kokapenak neurri handi batean konfiguratutako ingurune bati aurre egin behar diote. Michael Porter-en “Diamond” markoaren arabera, Nazioarteko Lehiakortasunaren txostenak aukera ematen du europar enpresa ingurunea AEBekin konparatuta ezagutzeko. Faktoreen baldintzen arloan, Europak indarra dauka hezkuntza eta azpiegitura bezalako oinarrizko gaietan, baina ahulagoa da ikerketa-erakundeak eta finantza-merkatuak bezalako gai espezializatuago eta sofistikatuagoetan. Estrategia sendoaren eta lehiaren testuingurua, nazioarteko merkatura irekitzeak konfiguratzen du Europan; baina baita bertoko lehia ez hain intentsuak ere. Eskaera-baldintzak, orokorrean, AEBetakoen antzekoak dira, baina exijentzia oso konplexuko bertoko nahiz nazioarteko burtsak izaten dituzte. Azkenik, industrien laguntzari dagokionean tradizio sendoko bertoko hainbat Cluster bikain eduki arren, Europak, orokorrean, AEBek baino baldintza okerragoak eskaintzen ditu clusterrentzat.

Enpresa hauek (eta antzeko beste batzuk) nabarmentzeko arrazoia da estrategiaren printzipio orokorrei atxikitzen direla eta euren europar kokapenaren ezaugarri bereziak bultzatzen dituztela .-Christian Ketels -


Dimentsio hauen guztien gainetik, europar merkatuen arteko heterogeneotasun maila altua dago. Honek bi ondorio nagusi ekartzen ditu: lehenik, industria-egiturak heterogeneoagoak dira europar herrietan AEBetan baino; eta arrakasta, horrela, gehiago da bertoko idiosinkrasiaren ezagutzaren ondorio, industriaren dinamika generikoa menperatzearena baino. Eta bigarrenik, merkatuaren eskaera heterogeneoagoa da eta europar merkatuari kokaleku zentral batetik erantzutea konplexuagoa da; ekoizpen egiturak deszentralizatuagoak eta eskalako ekonomiak esplotatzeko okerrago hornituak izaten dira horrela. Integrazio prozesu europarra eta, berriki, euroaren merkaturatzea aipatutako heterogeneotasuna murrizten ari dira, baina ez dira europar beste “diamante” nazional batzuk ukitzen ari.

Europar enpresek beti pentsatu izan dute aurre egin behar dioten heterogeneotasuna desabantaila dela lehian. Merkatu nazional txikienek kostu mailak igotzera jotzen dutela egia bada ere, karga gehigarri hauetako gehienak desagertu egingo dira europar merkatuan integrazio handiagoa lortzearekin batera. Europar enpresek eraginkortasuna areagotzeko aukera berri hauek lortzen saiatu beharko dute kemenez eta dinamismoz. Baina nabarmendu nahi badute, aipatutako heterogeneotasuna puntu indartsua izatea lortu behar dute, berezko kokapen europarraren unizitatearen mobilizazioa euren estrategiaren zutabe delarik.

Galdera: Zeintzuk dira, zure ustez, euren goi-mailako erabaki estrategikoengatik nabarmendu beharreko enpresa europarrak? Eta zergatik?

Erantzuna: Enpresa arrakastatsuen eta gainontzekoen arteko aldea markatzen duten irizpideak berberak dira Europan zein beste edonon. Arrakastan eragin erabakigarria duen elementua finantza-jokaera da, batez besteko industrialarekin konparatuz. Eta jokaera hau zuzentzen duten estrategien bitartez, bezero motari buruzko, eskaini nahi den baloreari buruzko eta burutu nahi diren jarduerei buruzko hainbat aukera egiten dira.

BMW, ibilgailu egile alemaniarra, adibide ona da. BMWk kalitate altuan eta merkatuko kirol-segmentuan jarri du arreta, eta bere finantza-jokaerak europar eta nazioarteko lehiakide ugarirenek baino emaitza hobeak ekarri dizkio. BMWren aukera bezeroaren, markaren eta produktuaren balorearen arloan eta I+G jardueren, fabrikazioaren, banaketaren eta marketingaren arloan, kontsekuentea eta indartzailea da. Aukera hori, teknikarien eskaintza gogorra, alemaniar autopistako gidari kritikoen exijentzia konplexua eta Daimler, Chrysler, Porsche eta Audi bezalako enpresen oso lehiakortasun handia gertatzen diren ingurune batean egin da. BMWren arrakastaren arrazoia ez da bere kokapena, baina besteei kopiatzen oso zaila zaien bide bat hartzen lagundu eta bultzatu du enpresa.

Beste adibide bat IRIZAR da, autobus egile espainola. IRIZARrek kalitate altuko eta modu indibidualean diseinatutako autobusetan jartzen du bere arreta. Industrian finantza-arrakasta handiena duen enpresetako bat da eta hainbat enpresa-sari irabazi ditu. Kokapen estrategikoari buruzko bere aukeraketak, Euskadin dagoen fabrikazio zentroak kalitate altuko segmentura jotzera bultzatzen du. IRIZAR barruan hartzen duen Mondragon Corporación Cooperativan ohikoa den bezala, IRIZARrek bere langileengan inbertitzen du modu nabarmenean, eta erabiltzen duen kudeaketa lauaren egituraren bidez erabaki-ahalmena tailerretako lan-taldeetaraino hedatzen da. Kudeaketa-ikuspuntu hau bat dator enpresak modu indibidualean diseinatutako irtenbideetan arreta jartzearekin.

Enpresa hauek (eta antzeko beste batzuk) nabarmentzearen arrazoia da estrategiaren printzipio orokorrei atxikitzen zaizkiela eta euren kokapen europarraren ezaugarri berezkoak bultzatzen dituztela. Euren estrategiak hornitzaile, bezero, lehiakide eta harremanetan dauden beste bertoko entitate batzuei buruzko ezagutza sakonaz baliatzen dira, bai eta beste leku batean dauden lehiakideek eskura ez dezaketen euren arteko interakzioaz ere. Ez da erraza sarbide bakarra kopiatzea, eta horrek euren arrakastari eustea ahalbidetzen die.

Galdera: Zure ustez AEBetako enpresak sektoreko liderra imitatzean tronpatu egiten dira askotan; eta zuk idatzitakoaren arabera merkatuen integrazio nazioartekoaren bidez europar enpresek euren abantaila estrategikoak desprobetxatu ahal izango lituzkete. Emango al diguzu horrelako zerbait pairatu duen industria estatubatuar baten adibidea? Eta integrazio ekonomikoaren testuinguruan, egin al daiteke zerbait horrela ez tronpatzeko?

Erantzuna: Nork bere estrategia garatu beharrean industriako praktikarik onena imitatzearena fenomeno arrunta da. AEBetako hegazkin konpainia adibide bereziki ikusgarria da. Southwest Airlines alde batera utzita, ia ezinezkoa gertatzen da industriako lehiakide nagusiak bereiztea bezero, eskainitako balore eta burutzen dituzten jardueren arabera. Michael Porterrek deitu izan duen posizionatze jakin bateranzko “lehia-konbergentzia” honen ondorioak begi-bistakoak dira: industria bera errentagarritasun baxuko erreferente nazionala da.

Europa, industria askoren aldean, lehia-konbergentziak dakartzan indarretatik nolabait babestuta egon ohi zen. Merkatu nazionalak, posizionatze ezberdinak behar izateko bezain diferenteak ziren euren artean, eta lehiakideen formula arrakastatsuagoak lortzeko goi mailako exekutiboei egindako presioa ez zen hain gogorra izaten. Baina aldaketa gertatuko da europar merkatuen integrazio handiagoarekin eta enpresen jokaerak aztertuak izateko aukera handiagoarekin. Nolanahi ere, aldaketa honen ondorioak anbiguoak dira eta europar enpresa-liderrek hartzen dituzten erabakien araberakoak.

Alde batetik, eszenategi batean, euren merkatu nazionalen homogeneotasun gero eta handiagoak AEBetako homologoen antz handiagoa hartzea ahalbidetuko dute europar enpresek. Behin heterogeneotasun handiagoaren karga desagerrarazita, eraginkortasuna hobetu ahal izango dute produktibitatearen edozein hutsunetan erabili ahal izateko. AEBetako merkatuan ezarritako baldintzen gainean lehiatuko dira funtsezkoenean, baina; eta honek lehia-presioa areagotzea eta industriaren erakargarritasuna murriztea ekarriko du. Beste eszenategian, ordea, europar enpresek eraginkortasuna hobetzen dute, baina euren kokaleku nazionaletan geratzen diren ezaugarri bakarren gainean eraikitako merkatu-posizionatze estrategikoak aukeratzen dituzte eta AEBetako lehiakideen posizionatzeetatik aldentzen dira horrela. Hau da, faktore ezberdinengatik lehiatuko dira. Ez dituzte prezio baxuagoak eskainiko, baina aukera zabalduko dute, lehiari dimentsio gehiago bilatuko dizkiote eta industria-erakargarritasuna handituko dute.

Errealitatea bi mutur horien artean gauzatuko da ziurrenik, baina zuzendari europarrentzat garrantzitsua da errealitate hau neurri handi batean estrategiari buruzko erabakien bitartez konfiguratu ahal izatea.

Galdera: Zuk idatzitakoa da: “merkatuen nazioartekotzearekin, kokapenak betetzen duen funtzioa ezagutzea inoiz baino garrantzitsuagoa gerta daiteke”. Europar asko identitate krisi gogorra bizitzen ari dira globalizazioa dela eta. Zeintzuk izango dira nazioarteko merkatuaren aldaketaren ondoren aurrera egingo duten europar enpresa-inguruneen ezaugarri berezkoak?

Erantzuna: Argi dago Europako hainbat lekutan den globalizazioaren “larritasuna” ez dutela joera ekonomikoek soilik eragiten. Baina homogeneotasuna handitzeko joera ekonomikoak, desagertzen ari den identitatearen zentzua indar lezake. Hala eta guztiz ere, litekeena da enpresa-ingurune europarraren berezko hainbat elementuk irautea, hala nola, bertoko eskaera sarri exijenteak, tradizio handiko eskualde-clusterrek eta lankidetzarako erakunde garrantzitsuek. Eta europar zuzendariak abilak badira, nazioarteko merkatuetan estrategia ezberdinez arrakastarekin lehiatuko liratekeen europar enpresa bereziak sortzeko bidea ireki lezakete berezko elementu hauek.

Globalizazioa “homogeneizatzaile” handitzat jotzen duen balorazio ezkorra, kokapena ezaugarritzen duena ikusteko modu unidimentsionalaren ondorio da. Kokapen hau kostu-maila hutsa eta dagokion produktibitatea baino gehiago da. Diamantearen markoaren bidez, kokalekuak zenbat dimentsiotan izan daitezkeen elkarrengandik ezberdinak ikus daiteke. Ezberdintasun hauetako batzuk euren produktibitatearen arabera sailka daitezke, baina beste askok beste dimentsio batzuetan sortzen dute heterogeneotasuna. Eta enpresa-inguruneekin gertatzen den bezala, enpresa-estrategiak ezberdinak izan daitezke hobeak edo okerragoak izan gabe.

Politikako eta enpresako liderrek enpresa-ingurune ezin hobe “bakarraren” eta enpresa estrategiaren promesa faltsuaren amarruari kasu egiten diotenean gertatzen da identitatearen galera. Beste aukeraketa batzuetarako posibilitateak hor daude eta Europak bere probetxurako egokitzeko aukera ona du.

Christian H.M. Ketels Institute for Strategy and Competitivinesseko kide nagusia da.