Martes, 10 de Septiembre 2002
Fuente: HBS Working Knowledge
Localización, Localización, Localización: Estrategia de Europa
HBSWK Pub. Fecha: 3 jun, 2002
Las empresas europeas consideran que su entorno empresarial les supone una desventaja competitiva. No tanto, en la medida en que la estrategia inteligente sea su prioridad, afirma Christian Ketels, principal asociado del Institute for Strategy and Competitiveness de Harvard Business School.
por Sarah Jane Johnston, HBS Working Knowledge
¿Cuáles son las fuerzas que conforman la estrategia empresarial europea? Y ¿por qué deberíamos preocuparnos por conocerlas? Christian Ketels, del Institute for Strategy and Competitiveness de Harvard Business School, responde a estas preguntas en un nuevo artículo, "Why the European Context Matters,"(La importancia del contexto europeo), en el número de verano 2002 de la revista del European Business Forum (Foro empresarial europeo). Ketels es principal asociado del Instituto, un centro dedicado al estudio de la competitividad entre empresas, ciudades, regiones y naciones, dirigido por el profesor universitario Michael E. Porter. Hace poco, Ketels explicó el lado europeo de la historia en una entrevista realizada por correo electrónico por Sarah Jane Johnston, de HBS Working Knowledge.
Sarah Jane Johnston: ¿Qué condiciones europeas suelen influir en el establecimiento de la estrategia de la empresa, en su opinión? ¿Cómo deberían pensar las empresas europeas a la hora de diseñar mejores estrategias para sus propias empresas?
Christian Ketels: Las empresas europeas se enfrentan a un entorno configurado en gran medida por su localización. De acuerdo con el marco "Diamond" de Michael Porter 1, el informe de la Competitividad Internacional ofrece la oportunidad de conocer el entorno empresarial europeo con respecto a los EE UU. En el ámbito de las condiciones de los factores, Europa posee puntos fuertes en elementos básicos como educación e infraestructura, pero es más débil en cuanto a elementos más especializados y sofisticados como entidades de investigación y mercados financieros. El contexto de la estrategia sólida y la rivalidad en Europa está configurado por la apertura al mercado internacional pero también por una competencia local menos intensa. Las condiciones de demanda son, por lo general, parecidas a las de EE UU, pero presentan bolsas locales o internacionales de exigencia muy compleja. Por último, a pesar de albergar algunos Clusters locales brillantes con una tradición sólida por lo que al apoyo a las industrias se refiere, Europa ofrece, por lo general, peores condiciones para los clusters en comparación con EE UU.
Lo que hace que estas empresas (y otras del mismo tipo) destaquen es el hecho de que se adhieren a los principios generales de la estrategia, e impulsan las características únicas de su localización europea. - Christian Ketels -
Por encima de todas estas dimensiones está el alto grado de heterogeneidad existente entre los diversos mercados europeos, que causa dos efectos principales: en primer lugar, las estructuras industriales son más heterogéneas en los países europeos que en Estados Unidos, de ahí que el éxito se deba más al conocimiento de la idiosincrasia local que al dominio de la dinámica genérica de la industria. Y en segundo lugar, la demanda del mercado es más heterogénea y el hecho de atender al mercado europeo desde un emplazamiento central resulta más complicado, con lo que las estructuras de producción suelen estar más descentralizadas y peor equipadas para explotar las economías de escala. El proceso de integración europeo y, más recientemente, el lanzamiento del Euro están reduciendo parte de dicha heterogeneidad mientras que no están tocando otras áreas de los "diamantes" nacionales europeos.
Las empresas europeas han considerado siempre que la heterogeneidad a la que se enfrentan constituye una desventaja competitiva. Si bien es cierto que los mercados nacionales más pequeños tienden a aumentar los niveles de coste, la mayoría de estas cargas adicionales se disiparán con el aumento de la integración en el mercado europeo. Las empresas europeas deberán tratar de conseguir con empuje y dinamismo estas nuevas oportunidades para el aumento de la eficiencia. Pero si desean destacar, deben hacer que dicha heterogeneidad constituya un punto fuerte mediante la movilización de la unicidad de la ubicación europea propia como pilar central de su estrategia.
Pregunta:¿Cuáles son las empresas europeas destacables, en su opinión, por sus decisiones estratégicas superiores? Y ¿por qué?
Respuesta: Los criterios que hacen que las empresas con éxito se diferencien de las demás empresas son los mismos tanto en Europa como en cualquier otro lugar. El elemento que influye de forma decisiva en su éxito es la actuación financiera, en comparación con la media industrial. Y esta actuación se dirige por medio de estrategias por medio de las cuales se establecen una serie de elecciones consecuentes sobre el tipo de clientes a quienes dirigirse, el valor que se quiera ofrecer y el tipo de actividades que se quieran llevar a cabo.
BMW, el fabricante de automóviles alemán, es un buen ejemplo. BMW se centra principalmente en la alta calidad, el segmento deportivo del mercado y su actuación financiera ha conseguido mejores resultados que muchos de sus competidores europeos e internacionales. La elección de BMW respecto a clientes, marca y valor de producto y actividades de I+D, fabricación, distribución y marketing es consecuente y reforzadora, y dicha elección se ha realizado en un entorno con una fuerte oferta de técnicos, una exigencia muy compleja de los conductores críticos de la autopista alemana, y un entorno sumamente competitivo con empresas como DaimlerChrysler, Porsche y Audi. El éxito de BMW no radica en su localización, pero este emplazamiento sí que ha permitido e impulsado a la empresa a tomar un camino que a los demás les resulta muy difícil copiar.
Otro ejemplo es IRIZAR, el fabricante español de autobuses. IRIZAR centra su principal atención en autobuses de alta calidad diseñados de forma individual; se trata de una de las empresas con mayor éxito financiero de la industria, que ha obtenido una serie de premios empresariales. Sus elecciones en cuanto al posicionamiento estratégico impulsan al centro de fabricación situada en el País Vasco a aspirar al segmento de alta calidad. IRIZAR invierte de forma importante en sus trabajadores y ha adoptado una estructura de gestión plana en la que el poder de decisión recae en los equipos de los talleres. Este enfoque de gestión es coherente con el hecho de que la empresa centra su atención en soluciones diseñadas de forma individual.
Lo que hace que estas empresas (y otras del mismo tipo) destaquen es el hecho de que se adhieren a los principios generales de la estrategia e impulsan las características únicas de su localización europea. Sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo de los proveedores, clientes, competidores y otras entidades locales relacionadas, así como la interacción con ellos, a los que los competidores que se encuentran en otro emplazamiento no tienen acceso. El acceso único no se puede copiar fácilmente, lo que les permite garantizar la sostenibilidad de su éxito.
Pregunta: En su opinión, las empresas de EE UU caen a menudo en la "trampa" de imitar al líder del sector; y usted escribe que con la integración internacional de los mercados las empresas europeas podrían desaprovechar sus ventajas estratégicas. ¿Podría darnos un ejemplo de alguna industria estadounidense en la que se haya dado este caso? Y en el contexto de la integración económica, ¿se puede evitar el hecho de caer en esta trampa?
Respuesta: La trampa de imitar de la mejor práctica de la industria en vez de desarrollar una estrategia única es un fenómeno común, y la compañía aérea estadounidense es un ejemplo particularmente espectacular. Con la notable excepción de Southwest Airlines, resulta prácticamente imposible distinguir a los principales competidores de la industria en cuanto a los clientes a los que se dirigen, el valor que ofrecen y las actividades que llevan a cabo. Las consecuencias de esta "convergencia competitiva" hacia un determinado posicionamiento, como lo denomina Michael Porter, son obvias: la propia industria es un referente nacional de rentabilidad baja.
Europa solía estar, con respecto a muchas industrias, un tanto protegida de las fuerzas que conllevan la convergencia competitiva. Los mercados nacionales eran lo suficientemente distintos para requerir diferencias de posicionamiento, y la presión sobre a los altos ejecutivos para adoptar fórmulas de competidores con más éxito solía ser menos intensa. Pero esto cambiará con una mayor integración de los mercados europeos y una mayor exposición del comportamiento de las empresas a examen con respecto a su actuación. No obstante, los efectos de este cambio son ambiguos y dependerán de las decisiones que tomen los líderes empresariales europeos.
En un escenario, las empresas europeas permitirán que la homogeneidad cada vez mayor de su mercado nacional dicte el hecho de que se parezcan cada vez más a sus homólogos estadounidenses. Una vez eliminada la carga de una mayor heterogeneidad, podrán mejorar la eficiencia para poder usarla en cualquier "laguna" de productividad existente. Pero competirán en lo fundamental sobre las condiciones establecidas en el mercado estadounidense, con el aumento de la presión competitiva y la reducción del atractivo de la industria. Mientras que en el otro escenario, las empresas europeas mejoran la eficacia pero eligen posiciones estratégicas en el mercado construidas sobre las únicas características que quedan de sus emplazamientos nacionales y difieren de esta forma de las posiciones tomadas por sus rivales estadounidenses. Esto es, competirán por distintos factores, ofreciendo precios no más bajos pero aumentado la elección, añadiendo más dimensiones a la competencia y aumentando el atractivo industrial.
La realidad se desarrollará probablemente entre estos dos extremos, pero para los directivos europeos es importante que puedan configurar en gran medida esta realidad por medio de las decisiones que hayan tomado sobre estrategia.
Pregunta: Usted escribe, "con la internacionalización de los mercados, conocer la función que desempeña la localización puede resultar más importante que nunca". Muchos europeos están experimentando una fuerte crisis de identidad con la globalización. ¿Cuáles serán las características únicas de los entornos empresariales europeos que perduren al cambio del mercado internacional?
Respuesta: Claramente la "angustia" de la globalización en algunas partes de Europa no se rige sólo por tendencias económicas. Pero la tendencia económica de aumentar la homogeneidad podría reforzar el sentido de una identidad que está desapareciendo. No obstante, es muy probable que perduren elementos únicos del entorno empresarial europeo como la demanda local a menudo exigente, clusters regionales de larga tradición y entidades importantes para la colaboración. Y si los directivos europeos juegan bien sus cartas, estos elementos únicos podrían dar origen a empresas europeas únicas, que compitan con éxito en mercados internacionales con estrategias diferenciadas.
La evaluación pesimista de la globalización como gran "homogeneizadora" obedece a una visión unidimensional de lo que caracteriza una localización. Esta localización es algo más que solo el nivel de costos con su correspondiente productividad. Mediante el marco del diamante es posible ver las múltiples dimensiones en las que los emplazamientos pueden diferir. Algunas de estas diferencias pueden clasificarse como más o menos productivas, pero muchas otras crean heterogeneidad en dimensiones distintas. Y al igual que los entornos empresariales, las estrategias de empresa pueden ser distintas sin ser mejores o peores.
La pérdida de identidad se produce cuando los líderes políticos y empresariales caen en la trampa de la falsa promesa del "único" entorno empresarial óptimo y la estrategia empresarial. Las oportunidades para otras elecciones están ahí y Europa tiene una buena oportunidad para conformarla para su provecho.
Christian H. M. Ketels es principal asociado del Institute for Strategy and Competitiveness
